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    老乡鸡近千家门店的“连锁系统”是怎样搭建的?

    2019-12-01 13:51:07   
    摘要 :要制造链条,需要一个“链条系统”。这个系统不是一夜之间建成的,更不用说修复了。02餐饮企业如何建立独家“连锁体系”那么,这个神圣的系统是如何炼成的呢?加入“连锁系统”建设团队,度假对他们来说已经是一种

    餐饮业务的首选(微信账号:CoffeEO 2 O)开启新的餐饮和新模式!

    要制造链条,需要一个“链条系统”。这在连锁行业已经达成共识,99%的运营商会认同这一观点。

    然而,许多操作者认为几本手册都有连锁系统,但他们不知道连锁系统就像一所房子。小别墅和大别墅都是房子,但是两者有很大的区别。

    01

    “大别墅”班

    连锁系统的特点

    那么,什么是“大别墅”级连锁系统?我认为“大别墅”层次的连锁体系应该具备以下特征:

    首先,链条系统必须定制

    业内知名专家C先生经常说,对于国际巨头,我们只能向他们学习,而不能机械地学习。

    优秀的连锁体系应该与企业文化、战略、商业模式、内外资源甚至企业的经营传统和习惯无缝衔接。

    同时,系统中不应有重叠或空白。过程完成,功能完成。它可以是简单的,但不能缺失,特别是缺乏系统性,这将不可避免地导致系统崩溃。当然,过多的冗余是不允许的。过多的冗余肯定会浪费资源。

    第二,制度建设必须以企业团队为主体。

    目前,外包在企业中很流行,企业外包一些期刊工作。因此,一些企业以“忙碌”为由将系统建设工作外包给咨询公司。这是不对的!

    制度建设的内容必须从实践到实践。此外,它也是核心团队的隐性知识转化为显性知识的过程,也是骨干团队通过行动学习成长进步的过程。

    外部机构代表他们做所有的工作。他们无法获得隐性知识。即使经过非常仔细的调查,这还不够。这也使得企业的核心团队失去了一个很好的行动学习机会。

    第三,一个优秀的“系统”应该是培训和检查的三位一体。

    这里,所谓三位一体并不意味着一件事同时具有操作标准、培训和检查三种功能,而是这三种东西由同一结构决定。

    该框架纵向是sipoc方法,横向是三个过程系统:操作、支持和管理。一般来说,我们使用思维导图来整理整个存储过程,然后将其细分为每个过程的每个节点。思维导图排序的结果是“三位一体”的身体,即本体。

    第四,优秀的系统应该不断优化,并有自己的优化机制。

    这个系统不是一夜之间建成的,更不用说修复了。随着内部和外部条件的变化,系统需要相应地变化。内部条件包括规模、人员结构、团队素质等。外部条件包括技术、经济环境、法律法规、竞争环境等。

    第五,一个优秀的连锁系统必须是最佳实践的结合,而不是一步到位,更不用说一堆平庸的实践了。

    桶理论并没有过时,只是在更大的价值链中发挥了作用。每个市场竞争主体都应该是一个完善的体系。只有当前的竞争已经从企业间竞争过渡到价值链竞争。作为一个直接面向客户的连锁企业,它应该成为价值链的“链主”。

    在商店,如餐馆,安全,食品安全,生产,服务,卫生,环境等。,每个环节都需要成为最佳实践,也是持续优化和改进运营的目标。此外,所谓的最佳做法不是静态的,而是不断改进的。

    第六,优秀的系统有六种形式,不仅仅是文档(手册)。

    这六种形式是文件、资源、组织、运作、绩效和文化。

    系统本身的内容和系统的思维方式必须升华为企业文化的一部分,才能使系统无处不在并自动运行。

    02

    餐饮企业如何建立独家“连锁体系”

    那么,这个神圣的系统是如何炼成的呢?

    熟悉麦当劳的朋友都知道,麦当劳的系统从最初的6页开始,经过几十年的完善和发展,直到今天。恐怕很少有人知道它经历了什么。

    那么,我们每个企业都需要几十年的努力工作吗?没必要。以中国最引人注目的快餐公司L公司为例。可以说,它的系统是一年半的成功和三年的成功。当然,大成远远不够。

    2013年,经过10年的原始发展,L公司门店数量已超过220家,并邀请知名定位公司进行定位咨询。此外,L公司还从麦当劳、肯德基等标杆企业聚集了大量管理人员,给L公司带来了优秀的实践经验。然而,这些经验并没有通过“制度建设”熔炉进行重组和提炼,也没有真正成为L公司的经验。

    这些标杆练习就像段宇初学者北明吸收人类内力的魔术一样。在内部冲突、企业运营管理和连锁复制方面仍然存在许多问题。即便如此,L公司原有的体制仍然比大多数企业强大。毕竟,那里有200多家商店。

    公司董事长高瞻远瞩,将“优秀连锁体系”建设提升到企业的核心战略。他反复强调“我们需要一个系统”,并聘请了一个专家小组。在专家小组的策划和指导下,l公司精品仓储体系建设拉开帷幕。

    1.系统建设的第一步是“组建一个团队”和组建一个团队。

    根据专家小组的计划,小组的组成如下:每个小组有4个人,4个人分担4个不同的角色,即经验丰富的高级员工、写得好的作家、有一定理论基础的人才、善于收集他人意见的沟通专家。

    有8组这样的团队,共有32人。然而,企业后来派了57人参加,因为他们发现制度建设的过程是骨干团队通过行动学习成长进步的过程。

    该大团队参与了系统排序、过程性能和结果性能确认、检查和评估、改进排序、操作改进和操作手册编制的全过程。

    在这个过程中,他们充分阐述了自己的观点和经验,同时也吸收了同事的优秀做法,更重要的是,形成了系统的思维方式。

    该系统的建设对核心团队提出了巨大的挑战,尤其是团队成员都是全职的,而且大部分都是一线经理。然而,企业制度建设的核心团队并没有退缩,而是勇敢地面对挑战,一丝不苟地完成了这个伟大的工程。

    加入“连锁系统”建设团队,度假对他们来说已经是一种奢侈,他们几乎不可能“经常回家”,每天努力工作15个小时,有时甚至到凌晨3点多。这孩子病了,不能陪他。医生建议做手术,我坚持认为事情应该持续到工作结束。

    这种人工输入,与那种寻找几个人(无论是内部员工还是外部顾问)相比,每周写一本“手册”,从这个角度来看,可以说这个系统不是另一个系统。

    2.系统构建的第二步是整理系统。

    这是最关键的基础工作——将企业的当前运营与思维导图(软件)结合起来。当时,企业已经有200多家店铺,每家店铺的做法都有很大差距。因此,很难统一目前的情况。然而,系统构建团队的成员从来没有做到这一点。他们一点一点地梳理它,害怕漏掉什么。

    此外,他们“不注重书本,不注重顶层”,也不按照麦当劳的12个系统细分进行分类,而是按照业务运营实践进行分类,但也分为三类:主系统、支持系统和管理系统。从那以后,系统建设一直遵循这15个系统。

    3.系统构建的第三步是优化操作。

    经过最后一轮梳理,L公司团队对每个节点进行了检查和评估,发现了200多个餐厅改进的机会。每个团队临时要求10项优化任务。这些任务相对简单,如员工gfd的现场管理、改进、统一和检查,相对复杂,如单店产能优化、按日生产计划等。没有一个是通过敲打头部来完成的。

    每个团队至少对运行优化项目进行了六轮改进测试,并且必须接受其他团队的询问和挑战。在提问和挑战的过程中,每个小组都改变了相互帮助和支持的旧方式。那些能够给予“致命一击”的人决心给予“致命一击”。从那以后,他们开始批评,没有出现大问题。就这样,经过几个月的“争吵”,最终达成了基本共识。

    4.系统构建的第四步是编写操作手册。

    经过几个月的努力,操作标准基本可以确定。此时,在3s(专业化、标准化和简单化)原则的基础上,操作流程、系统、技能、标准、规范、表格等内容将被汇编成文件。

    因此,建立一个“链系统”并不像“编写手册”和“编写手册”那么简单,后者最多只占总工作量的20%,尽管“手册”也需要几次评估和审计。

    5、系统建设的第五步,编制培训手册。

    操作手册还不能代表整个系统。其次,《操作手册》需要转化为《培训体系》文件,即《管理小组培训手册》和《员工培训手册》,以方便各级员工的培训和吸收。在这个过程中,需要“学习地图”的原理和工具来分析餐厅中每个岗位应该承担的功能以及相应的知识和技能。

    系统建设的第六步是着陆时的实施和验收。L公司团队制定了公司范围内的培训计划并组织实施,以确保每位员工都接受了相应的培训。据统计,视察队已经行进了7万公里,相当于绕地球一周半。

    连锁系统都是连锁企业的北明魔法+独孤剑法。一旦掌握,他们就不可战胜。其他,包括网络营销、爆炸式模型、商店合作伙伴制度和其他最新流行的管理方法,都只是一把真气和一把利剑。他们需要在系统环境中发挥作用。当然,它们也是“系统”的一部分。

    结论:

    这篇文章是教每个人如何以方法论的形式建立一个链系统。以下餐饮o2o将以案例的形式解释连锁系统,并提供“为餐饮企业构建连锁系统”的课程,帮助餐饮企业进行更好的落地连锁经营。

    -结束-

    作者|尹春红

    来源|餐饮o2o

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